​Jeremy Erismann

Expert en Gestion d'institutions de santé

 

Décider sans se déchirer : quand la méthode remet de l’air dans les dilemmes éthiques du quotidien

Dans les EMS, les services sociaux et les équipes de terrain, la complexité ne fait pas de bruit en arrivant. Elle s’installe. Puis un jour, une situation fait “craquer” les repères : aucune option n’est parfaite, chacune a un prix. La logique d’entretien défendue par Manuel Salazar propose alors un déplacement décisif : passer de la discussion (où l’on s’oppose) à la délibération (où l’on argumente, on assume et on peut expliquer).

À 17h42, le couloir se tend

Il est 17h42 dans un EMS. L’heure où les transmissions s’enchaînent, où le service change de rythme, où les visages trahissent la fatigue. La résidente, elle, ne négocie pas.

« Je sors. Maintenant. Toute seule. »

Dans l’équipe, la réaction est immédiate, presque réflexe. Une phrase surgit, comme un garde-fou :

« On ne peut pas prendre ce risque. »

Une autre répond, tout aussi légitime :

« Mais elle a le droit. On n’est pas là pour la retenir. »

C’est là que la complexité commence vraiment : quand deux raisons solides se contredisent. Quand l’autonomie se heurte à la protection. Quand chaque option ressemble à une victoire… et à une perte.

Et souvent, la suite est connue d’avance. On débat. On s’échauffe. On tranche. Puis on rumine. « On aurait dû prendre le temps… » ou « On n’a pas su expliquer pourquoi… ». La décision a été prise, mais elle n’a pas été digérée.

Discussion ou délibération ? Le malentendu qui coûte cher

Sur le terrain, on dit souvent : « On en parle déjà. » C’est vrai. Mais parler n’est pas délibérer. Dans les situations difficiles, la conversation se déforme vite : on mélange le légal, le faisable et le juste ; on réagit sous pression ; on cherche une solution qui rassure ; et, au final, la décision se retrouve portée par une seule personne — celle qui “a dû trancher”.

« Si ça tourne mal, ce sera pour nous, » lâche-t-on, parfois, sans même s’en rendre compte.

Le problème, ce n’est pas la mauvaise volonté. C’est l’absence de structure quand tout s’embrase. C’est précisément ce que vise la formation de Manuel Salazar, « Quand tout se complexifie : décider grâce au processus éthique » : non pas rendre les décisions faciles, mais les rendre tenables. Acceptables. Argumentées. Et surtout : explicables.

Car la promesse n’est pas celle d’une “bonne” décision pure. La promesse est plus réaliste — et plus apaisante : une décision cohérente, assumée, que l’on peut porter ensemble sans se fissurer.

La minute qui évite de se tromper de combat

Premier geste, presque banal, mais décisif : vérifier si l’on est vraiment devant un dilemme éthique. Trop souvent, on colle l’étiquette “éthique” sur ce qui relève, en réalité, d’un problème d’organisation, de ressources ou de procédure. Et on s’épuise… au mauvais endroit.

La logique d’entretien propose un tri rapide : des faits observables (sans jugement), un choix à arbitrer (en une ou deux phrases), puis une question simple : qu’est-ce qui coince, exactement ? Si le nœud est surtout « on n’a pas le personnel » ou « le planning est impossible », la réponse est organisationnelle. Si une règle suffit, la question est surtout juridique. Mais si deux valeurs légitimes se percutent et qu’aucune ne peut écraser l’autre sans dégâts, alors on est au cœur : l’éthique.

Un repère revient comme un diagnostic de terrain : quand chacun a une bonne raison… et que les raisons se contredisent, on y est.

« On revient aux faits » : la phrase qui baisse la température

Avant même les grandes questions, la méthode impose un cadre. Sans ce cadre, la grille la plus brillante retombe en duel d’opinions. On anonymise, on protège la confidentialité, on parle du cas plutôt que des personnes, on annonce un temps, on répartit des rôles : une personne facilite, une autre prend la trace. Ce n’est pas une formalité : c’est ce qui empêche la délibération de devenir un rapport de force.

Dans les moments tendus, certaines phrases font office de mains courantes :

« On revient aux faits : qu’est-ce qu’on sait, concrètement ? »
« On distingue ce qui est certain et ce qui est supposé. »
« On ne cherche pas la solution parfaite. On cherche la décision la plus tenable, avec ses conditions. »

Ce que la structure produit est presque physique : l’air redevient respirable. On sort du réflexe, on retrouve du discernement.

Douze questions, et soudain la situation devient lisible

La trame de Manuel Salazar est connue pour son efficacité, mais son secret n’est pas dans le nombre de questions. Il est dans leur ordre. L’ordre empêche de décider trop tôt — et empêche de tourner en rond.

On commence par stabiliser le réel : cinq à dix faits solides, rien de plus. Puis on formule la question éthique comme un “ou” clair, sans morale cachée. Dans l’EMS, par exemple : faut-il respecter la sortie seule malgré le risque, ou limiter la sortie pour protéger ? Une question bien posée enlève déjà une partie de l’agressivité ambiante : elle cesse de viser quelqu’un, elle vise une tension.

Ensuite, on clarifie un point qui sabote de nombreuses réunions : qui a la main ? L’individu, l’équipe, la hiérarchie, l’institution ? Une fois ce niveau éclairci, on identifie toutes les personnes impactées, y compris celles qu’on oublie : l’équipe de nuit, les remplaçants du week-end, les proches, parfois d’autres résidents. Puis on décrit ce qui est en jeu pour chacun : besoins, risques, vulnérabilités, responsabilités, asymétries de pouvoir.

C’est là que la situation change de texture. On n’est plus dans « moi je pense ». On est dans « voilà ce que cela produit ».

Viennent ensuite les valeurs en tension — deux à quatre, pas davantage. Autonomie contre protection, confidentialité contre sécurité, équité contre contraintes. Puis seulement, le cadre normatif et juridique : ce qu’il impose, ce qu’il autorise, et surtout ce qu’il ne dit pas. La loi et les procédures ne disparaissent pas ; elles cessent d’être une arme de débat pour redevenir un repère.

Enfin, on regarde en face ce qui manque : quelles informations faut-il obtenir pour décider proprement, qui peut les obtenir, dans quel délai, et ce qui peut être clarifié avec la personne concernée. Là encore, la méthode autorise un geste rare : décider de mieux savoir avant de décider.

L’option “intermédiaire” : l’endroit où l’éthique devient concrète

Le moment où tout se joue arrive avec les options. Pas douze. Deux ou trois, réalistes, faisables ici et maintenant. Et très souvent, une option “intermédiaire” apparaît, celle qui rend la décision humaine parce qu’elle introduit des conditions plutôt qu’un verdict.

Dans le cas de la sortie, l’option intermédiaire peut être un aménagement : accompagnement partiel, évaluation du risque, horaires, matériel, point de réévaluation. Dans un service social, elle peut prendre la forme d’une information partielle, d’une demande d’accord, d’une escalade encadrée. On sort du piège « tout ou rien ».

Puis vient la partie la plus honnête et, paradoxalement, la plus apaisante : nommer les conséquences et les renoncements. Qu’est-ce qu’on protège ? Qu’est-ce qu’on abîme ? À quoi renonce-t-on ? Quel risque accepte-t-on ? Le dire évite deux mensonges fréquents : celui de la solution parfaite, et celui de la justification défensive (« on n’avait pas le choix »).

La décision ne tient que si le “comment” tient

Sur le papier, beaucoup de décisions se ressemblent. Dans la réalité, elles se distinguent par un détail : les conditions de mise en œuvre. Qui fait quoi, quand ? Quels garde-fous ? Quel point de réévaluation ? C’est souvent la partie oubliée, et c’est pourtant celle qui transforme une décision en quelque chose de vivable, de transmissible, de tenable pour les équipes qui ne seront pas là au moment où la décision a été prise.

C’est aussi là que se joue la paix interne : une décision sans conditions devient une source de reproches ; une décision conditionnée devient un cap partagé.

La trace : pas un bouclier, une cohérence

Dernier élément — et non des moindres : la trace. Une page, deux pages. Sans données sensibles. Question éthique, valeurs en tension, options, décision, raisons, conditions, risques, points de vigilance, date de réévaluation. Non pas pour se “couvrir”, mais pour rendre la décision explicable. Et donc transmissible. Et donc collective.

Quand la décision est traçable, elle cesse d’être une affaire de personnes. Elle devient une démarche. Et cela change tout : moins d’isolement des responsables, moins de tensions internes, moins de décisions impulsives qui se retournent contre l’équipe.

Une méthode qui ne promet pas l’idéal, mais la tenue

On aimerait que les dilemmes aient une sortie élégante. Ils n’en ont pas. Ils ont des issues plus ou moins abîmantes. La logique d’entretien de Manuel Salazar ne vend pas une morale prête à l’emploi. Elle propose une discipline : clarifier, nommer, comparer, décider, conditionner, tracer. En bref : faire de l’éthique quelque chose de praticable.

Et dans un monde professionnel où la complexité s’invite partout, ce n’est pas un luxe. C’est une manière de tenir — ensemble.

Pour aller plus loin : la formation « Quand tout se complexifie : décider grâce au processus éthique » approfondit cette trame, l’animation des échanges quand ça chauffe, et la construction de décisions réellement tenables sur le terrain.